信息内容

景美丽华与您分享一个真实的案例，这家KTV老板的格局很强大，有着与员工分享的胸怀，结果这家KTV公司业绩倍增！各分店的管理人员年度分红20~50万不等，结果这个品牌越做越强大，中国KTV行业有多少老板拥有此胸怀？值得反思？

一、这家KTV情况是这样的：

1、业务及规模

这是一家成立于2002年的公司，主营量贩式KTV，在8个城市共有13家直营店，是典型的以人合为主的服务连锁企业。我们后来了解到，2011年底时，公司总收入8000多万元，利润为2000多万元，员工共计800多人。

2、发展历程

10年前，20多岁的老板曾三顾茅庐请来两位精通量贩式KTV管理的年轻才俊一起创业，一个做副总经理，一个做运营总监。三个人年龄相仿，志趣相同，每天一同装修店面、一起培养员工，熬夜加班甚至连着数月住在店里成了家常便饭。大家都朝气蓬勃，也都想成就一番事业，因此三人虽是高管，更像是兄弟，带领着一批学历不高的小兄弟苦中有乐地把第一家店开的红红火火。随后，第二家、第三家店也顺理成章地开设起来，公司的品牌在当地开始小有名气，老板也从穷苦人成为了有钱人。

赚到了第一桶金之后，老板将重心转移到了房地产行业并痴迷于此，老板缺位变得越来越严重。副总和运营总监一直管理着KTV业务，以军事化训练培养了一批十分优秀的店长和业务骨干。

3、矛盾冲突

由于老板缺位，对KTV的情况不再熟悉，制定的计划与日日经营的副总和运营总监意见不同，加上把KTV赚来的丰厚利润大量投到房地产上，忽视对员工的激励，导致多年来核心人员收入不高，增幅缓慢，公司上下消极情绪不断蔓延。仅靠严格的军事化管控和保有的对公司的感情已经难以维系人员的稳定和忠诚。

2010年下半年起，老板和两位高管因发展思路不同而产生激烈碰撞，运营总监甚至另立山头，公司内部的矛盾渐渐激化，内耗加重，店长无所适从，甚至几位跟随公司打江山的老店长也萌生了离职的念头。

一时间内忧外患，老板也意识到必须稳定人员，但这两位高管怎么处理，让他们离开店长会不会都跟着走掉，让谁来接手公司……老板心中没了主意。于是在2011年11月，他运用了股权激励，他情绪激动，很有把副总、运营总监开除公司的冲动，甚至因此流失一部分店长也在所不惜。

二、问题分析

通过认真的调研分析，总结出以下问题：

1、老板缺位

老板自从接触了房地产业务之后，对KTV的关注就越来越少，对副总和运营总监充分授权后对公司的人员和运作也逐渐缺乏了解。当地产受到整体性影响盈利情况不乐观时，老板重新关注KTV，但此时觉得自己的权力已经被架空，于是尝试通过“五年开100家店计划”、“融资上市”、“正规化”等举措重新归位，但却在公司内部引发了巨大震动，高管认为条件不足而加以反对，从而导致矛盾激化，店长无所适从，发展陷于停滞。

2、劳资隔阂，另立山头

副总一直把企业当成自己的孩子，为人耿直，直言不要揠苗助长，而老板认为公司需要跨越式发展，双方因这个导火索将此前积压的矛盾点燃，曾发生激烈的言语冲突，双方之间的信任日渐削减。

与此同时，运营总监跟随公司多年，付出不少辛劳，但与副总一样，多年来收入的上涨幅度不大，经济压力较大。面对老板强行归位中公司出现的种种问题，对未来前景丧失信心，加上儿子刚刚出生，家里的经济负担进一步加重，于是开始偷偷地借用公司的资源与外人合股开办自己的店。

 3、门店激励制度低效

门店数量虽然达到一定规模，但是店长和骨干的工资与当地同行相比较低，并且只有月度基本工资和年底双薪，没有与业绩增减挂钩，导致大家很少关注门店的财务数据。

店长的权力受到严格限制，只负责管理外场的服务人员，内场的后勤维修、设备升级、餐点收益都由分中心和总部各对应部门直管，导致店长无法涉足门店的整体经营，能力无法发挥，职业上升通道也不明确，因此工作积极性低，对业务骨干的培养也并不积极。

三、股改及配套调整

1、股改前调整

项目团队针对公司存在的问题，在股改落地前进行了以下几个方面的调整：

第一，门店的人员调整：门店内部的视听、网管、维修、保洁、收银、厨师、会计、出纳的所产生的费用核算到所归属的门店之中，除财务人员之外其余人员的管理、考核和奖惩归所在门店的店长负责。这样，店长对门店的人员和管理拥有了充分的权限，便于将店长模拟为老板，因地制宜地提升公司的利润。

第二，总部收取管理费：过去总部费用的摊销方式不合理，是按照总部实际发生额来分摊，股改后会采取按营业额的固定比例上交管理费的方式；总部的后勤支持部门为门店提供单独服务时，发生的费用计入到单店；此后，门店不再承担总部产生的其他费用。这种财务核算方式的调整可以有效地衡量门店的实际盈利能力，让店长不担心总部因分摊不合理而侵蚀门店的净利润。

2、股改方案：

第一，门店股改方案：各门店实行独立核算，以去年实现的净利润作为参考，适当调整后确定净利润基数，未来连续2年的净利润基数保持不变，利润超过基数的部分店长和骨干员工拿大头。通过员工不出钱，只出能力就可以分享利润的方式，保证员工在信任的基础上关注利润。实行超额，可以既保证老板的原有利益，又让员工从超额上不封顶的激励中推动门店增收节支。基数2年不变，可以使员工不必有劲不使。特别是超额利润中，店长和骨干员工拿大头使员工真正找到老板的感觉，击碎员工的不信任，使股改顺利启动。

第二，两位高管的处理方式：副总能够如此关心公司，甚至和老板拍桌子理论，这是把公司当成自己家一样在乎，这其实是好事，这样的忠臣必须要珍惜。而运营总监虽然另立山头，但毕竟创业十年了还是收入不高，在结婚生子的压力下出此下策尽管可以给予最大的理解，但是建议仍要采取一定的惩戒。

为充分考虑到副总和运营总监创业至今的能力与功劳，老板同意给予银股期权，设定公司整体的年度净利润指标，分为3个等级，只要达到相应的标准，副总和运营总监就可以免费获得各自相应比例的银股分红权。自年度净利润达到一定数额起，此后的3年内公司净利润的平均值不低于此数值时，老板将为两位高管进行工商变更登记。这样，稳定了最重要的核心高管，也保证了在老板缺位的情况下，公司有模拟老板尽心竭力地好好干。

 3、股改落地

2013年1月3日，公司组织了正式的股改落地培训与签约仪式。副总经理签订了银股协议后，喜出望外，和老板冰释前嫌。大家都说，好久好久没见他这么开心过了。运营总监签约之后，比较冷静。13位店长谁都没有想到老板能够有如此的心胸和胆识分享这么丰厚的利润。签约当天，店长都真正意识到了自己的责任，在激动的同时，都坚定了和公司同甘共苦的信念。

四、效果描述

1、门店：

门店股改方案实施了仅仅6个月后，就显示出了巨大威力：

2、高管：

上半年，副总经理一直尽心竭力地做好对门店的支持和服务工作，尽可能地将管理权限下放到门店，给店长合适的自主权去管理自己的人员、流程和业务，店长得到了充分的锻炼，业绩也突飞猛进。

然而，运营总监尽管当初签了股改协议，但始终不相信老板会真的兑现，认为老板只是权宜之计。当初老板一再容忍，还安排他参加股改班，希望他能够明白老板的良苦用心，但他仍然不在意。2012年上半年，他不断拉拢总部个别的部门经理协助他另立山头，还时常有意无意地向员工传递负面情绪，后期还不断劝说外地门店的店长和他一起另立门户。老板和副总几次给他机会，他都一意孤行，最后在分红当天老板没有安排他参加，第二天宣布将其开除。

通过股改，公司留住了核心骨干，用制度化的方式淘汰了不合适的人员，公司的业绩得到了十分明显的提升。公司上下团结一心，高管、店长和老板不是亲人胜似亲人。老板创业十年来，第一次真正享受到了当老板的幸福感和成就感。

下半年，由于行业竞争异常激烈，只开一两家店的对手专门针对这家公司的店展开价格战，加之部分店面毕竟开业时间较久，装修、设备更新速度稍显滞后，使得下半年的增长态度不如上半年迅猛。截至2012年底，全年净利润同比上涨1337万元，门店经营团队分红总额为515万元。

五、方案点评：

优点：总结下来，这是一首令人欢欣鼓舞的美妙的KTV股改之歌。

在门店层面，单店的效率得到了显著提高。营业收入同比增长了34%，但利润却上涨了76%，利润的提升大部分来自于成本费用的节约。过去，公司的利润和店长没关系，他们只关心自己的工资。但当店长的收入与利润挂钩，分红收益大大高于年薪的时候，他们真正有了动力去关注利润，关心公司的整体利益和长远发展。

总部重点激励了副总和运营总监。副总是公司最重要的经营者，把这样的人激励到位了，他就能够把控住总部和门店的发展方向。运营总监由于对老板不信任，对公司缺乏信心，尽管老板已经在最大限度上给予他机会和丰厚的分红权益，但还是另立山头，所以理所当然地被制度和公司上下所淘汰。这样，通过股改把控公司人力资源的两端，优胜劣汰，从而实现四两拨千斤。

通过股权共享的制度，这家公司的内部活力被充分地激发出来了，店长的收入是过去的四倍，店长就变得非常稳定，当地有能力的店长自然会被不断地吸引进来。连锁型企业最犯愁的就是人员流失大，店长不好招。有了这样的制度，公司根本不用愁招不到好店长，而是现有的店长要担心会不会被更好的人取代。公司的人力资源模型变得更稳定、更健康。拥有这种核心竞争力的公司，并购他人就变得很容易，因为是科学合理的激励制度在发挥着巨大的作用。

缺点：回顾这段股改的历程，我们也不能不承认，如果股改启动之前就让运营总监离职是更好的选择，事实证明，这半年之内运营总监所造成的负面影响不可忽视，如果当时能够毅然决然地赶走他效果应该会比现在更好。

展望：

为了延续股改的效果，下一步必须考虑的是二期股改时，各门店的利润基数应该如何确定。如果老板继续把精力投入在地产上，那么就要考虑基数保持不变进行顺延，甚至在一定程度上降低指标。因为从数据来看，上半年利润增加了987万，下半年同比增加了347万，这意味着竞争加大，门店的盈利水平在下降，此时为了让团队成员坚定地跟随公司共度难关，一定不能提高利润基数，否则会使得股改的效果大打折扣，也会给竞争对手赶超的机会。其实，此时降低利润基数是最好的，比如下降10%，但是我们也知道，要说服老板做到这一点是比较困难的。

另外，要考虑把现有13家门店的股权共享制向新店推广，比如核定各门店的可引入银股改革的净利润值，按照3-5倍市盈率的价格，将门店30%的银股转让给新店店长，从而真正成为股东，这样才能给老店的副店长和优秀员工以希望，让店长和优秀骨干都能够长期稳定、踏踏实实地把门店做好。

这个公司的发展已经进入了一个良性的轨道，依靠股权共享的制度，让老板和员工亲如兄弟。这个老板很年轻，也有魄力，我们期待在股改的推动下公司再持续发展几年，成为中国量贩式KTV行业的一颗闪耀的星！

[转载请注明来自“景美丽华娱乐管理有限公司官方网站www.jmlh.cn”]